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       楊學明沒有想到，回國僅4年多，他的團隊兩項研究成果先后被評為中國十大科技進展：“在量子水平上觀察到化學反應共振態”當選為2006年中國十大科技進展；“波恩—奧本海默近似在氟加氘反應中完全失效”被選為2007年中國十大科技進展。而他本人還擔任了國家973項目的首席科學家。

　　選擇大化所原因何在

　　楊學明歸國受聘的是中科院大連化學物理研究所（簡稱大化所）。當問及是什么讓他放棄在海外的研究職位而回到大連時，他說：“是中科院和大化所的研究環境吸引了我。”

　　楊學明從事的是分子反應動力學研究。他留學美國，先后在美國和中國臺灣從事科研工作。2001年，他決定回到大化所工作，并開始籌建實驗室。兩年后，他全職受聘于大化所。2004年，他的團隊成功研制出我國第一臺“里德堡態飛渡時間譜儀”，在國際上擁有了該領域最先進的實驗手段。從2002年至今，他已有4篇論文先后發表在《自然》和《科學》雜志上。

　　回到大化所，楊學明能按照自己的設想組建了一個結構合理、優勢互補的科研團隊。大化所的人說，他的團隊里有3種人：“指兔子的”“打兔子的”和“揀兔子的”。楊學明是“指兔子的”，夠能捕捉到研究領域的前沿課題，為團隊指明科研方向，確定目標；而“打兔子的”和“揀兔子的”人，就是在科研方向、目標確定之后，能夠實現目標的科技人員和保障人員。在楊學明的團隊，不乏“打兔子”和“揀兔子”的高手。

　　現代基礎科學研究，有不少是依賴先進的儀器設備開展的，要建造“里德堡態飛渡時間譜儀”，需要一筆不小的開支。結果楊學明的項目研究及經費申請及時得到大化所及中科院的有力支持。

　　科學研究往往需要合作。在大化所，楊學明辦公室的隔壁是大化所從國外引進的另一位特聘人才張東輝的辦公室。張東輝曾獲得新加坡國家最高科學獎，是國際知名的動力學理論專家。不用出研究所大門，楊張二人就能進行討論和研究。而中科院支持楊學明與美國圣巴巴拉大學等單位的高水平科學家組成的國際創新團隊，也使得國際合作更加高效和有針對性。

　　優美的大連，再加上大化所和諧奮進的創新環境，使楊學明選擇了這里。

　　可以說，楊學明取得成功的諸多要素，都是大化所在進入知識創新工程后極力追求的科研環境。引進一流人才，持續不斷地支持基礎科學研究，鼓勵國際科技合作，創建優秀科研團隊等等，大化所正給人一個現代科研所的新形象。

　　中科院人觀念的轉變

　　10年前，中科院和下屬的研究所，可完全不是現在的樣子。

　　從1998年開始，中科院進入知識創新工程試點。凡被批準進入知識創新工程的研究所都只保留原來人數的1/3進入創新崗位。抱了多半輩子的鐵飯碗要砸了，不少人都找領導去理論。全院上百個研究所，哪個所沒發生找領導吵架的事？中科院領導背負著極大的風險。

　　1/3進入創新崗位，搞項目聘用制，引進國際國內一流人才，改革分配制度，鼓勵創新，重新配置資源，擇優支持，調整科學布局，凝練科學目標……在中國科技界的注目下，中科院謹慎而堅定地邁出改革的步伐，將研究院所的改革推向深入。

　　10年過去了。中科院當時的矛盾逐漸化解，國際一流的科研成果多了，一流的科學家也有了，然而最重要的，是人的觀念變化了，知識創新工程中的改革措施早為人們所接受。

　　研究所面臨新問題

　　現在，科技人員接受了競爭上崗、簽合同的“規則”。大化所也因此聚集了一批優秀科學家，出了不少的優秀成果。可你能讓他們永遠都三五年一聘，永遠背負著競爭的包袱嗎？這種體制是否能讓那些已經考察證明是非常優秀的科學家潛下心來做一些更有挑戰性的課題呢？

　　現代科研需要多學科交叉、集成、滲透。而大化所是一個以基礎研究與應用研究并重、應用研究和技術轉化相結合為主要特色的綜合性研究所，它具備進行學科交叉、集成的條件。但是每一個研究人員都是“落戶”在課題組中的。如何打破課題組的制約，從而建立一套有助于交叉創新的機制或制度呢？

　　以前，所里只聘各處室的一把手，由他聘副職。這樣能使工作減少摩擦，提高效率。但一些部門的領導只考慮眼前的工作需要，而忽視了培養年輕人。如何保證科研管理和科學研究的可持續發展呢？

　　如今，在大化所所長張濤的面前，橫亙著這樣一些新的問題。無疑，改革已經步入了“深水區”。

　　張濤認為，這些在改革初期實行的辦法在當時是必要的，但隨著時間的推移，它們可能就不適應新的形勢了。如何深化改革，進一步推動科技創新，是大化所的當務之急。

　　大化所開始了新的探索。

　　參照國外的做法，去年，大化所出臺了研究員長期聘任管理辦法。那些在創新崗位工作10年以上且考核優秀，或者得過國家獎、得過國家杰出青年基金資助等的研究人員，經學委會考評，可以長期聘用，以保證他們在課題組長、團隊負責人的崗位上退下來后，依然能夠潛心科研，繼續培養年輕人，依然能得到相應的待遇。這也是對他們的精神鼓舞，目前該所已聘任了17位長期研究員。

　　為促進學科的交叉融合，大化所鼓勵不同研究領域的研究組自愿組成研究組集群。目前已成立了兩個組群，另有14個組群正在籌建中。

　　為培養后備人才，要求有條件的課題組必須設立項目骨干，挑選35歲以下的有潛質的人員作組長助理或副組長。

　　“盡管這些做法還不成熟，但我們愿為全院的改革試試水的深淺。”張濤說。

　　改革，在探索中前行

　　大化所又開始新的改革了。這些舉措得到了中科院黨組的支持，院黨組于去年確定了7個研究所為綜合配套改革的試點單位，大化所正是試點之一。

　　“進入知識創新工程之初，中科院出臺的政策基本上是統一的，如曾要求每個研究所只能有不超過1/3的人進入創新崗位。但中科院有近百個研究所，各所的研究特點不盡相同，科研活動組織模式、人力資源與經濟資源管理方式、科技評價重點與方法也必然不盡相同。如今，我們進行研究所綜合配套改革，就是要探索適合不同類型研究所發展的體制與管理模式，為建立現代新型研究所、建立研究所分類管理的科學基礎探索路子、積累經驗。”中科院規劃戰略局局長潘教峰道出這輪改革的目標。

　　除大化所外，中科院物理所、計算所、高能所、微生物所、寒區旱區環境與工程所、上海技術物理所作為試點，也開始了研究所體制的新探索。對7個試點單位而言，這次綜合配套制度改革，不是給資金，只是給政策。

　　科學研究需要不斷探索，作為依托的科研單位同樣需要在探索中不斷改革。中科院作為國立科研機構，在知識創新工程實施10年后，依然堅持著改革的步伐。